Stefan Ihringer, IT-Leiter bei Mann und Hummel, über das Innovationsmanagement, die Beratungsleistung der IT und die fehlende Flexibilität von Software-Anbietern.

Herr Ihringer, Automobilzulieferer übernehmen verstärkt Entwicklungsaufträge von den OEM und treiben durch Eigeninitiative Innovationen voran. Was investiert Mann und Hummel in Forschung und Entwicklung und wo liegen die Schwerpunkte?
Vier Prozent unseres Umsatzes fließen in die Forschung und Entwicklung. Ein wichtiger Schwerpunkt ist hierbei unser Innovationsmanagement, bei dem es beispielsweise um Materialforschung und selbstverständlich auch um neue Produkte geht. Wir beschäftigen uns zudem verstärkt mit neuen Technologien, die helfen, Emissionen weiter zu senken, und solchen, die im Zusammenhang mit der aufkommenden Elektromobilität stehen. Allgemein gilt: Sie müssen den Kunden immer wieder neue Lösungen vorstellen – und, das ist besonders wichtig, auch nah am Kunden sein. Nur wenn Sie diese kundenorientierte Innovationsleistung erbringen, gehören Sie zu den bevorzugten Zulieferern.

Wo liegen denn die künftigen Innovationsfelder in der Elektromobilität?
Da gibt es einige Bereiche. Verfügen elektrobetriebene Fahrzeuge zum Beispiel weiterhin über eine Klimaanlage? Braucht man noch Innenraumfilter? Wie steht es um das Kühlsystem für die Leistungselektronik? Wir haben diese spannenden Fragen natürlich auf dem Schirm und bringen auf diesem Gebiet in Zukunft sicherlich unsere Kompetenz ein. Aber – und das muss man auch klar sagen: Der Verbrennungsmotor wird uns noch über Jahre hinweg begleiten. Auch hier geht also die Entwicklung weiter.

Sie entwickeln ja gerade einen Dieselpartikelfilter.
Das ist richtig. Ein neues Konzept mit einem speziellen Werkstoff. Die Pilotanlage in Ludwigsburg läuft bereits.

Widmen wir uns der IT: Welchen Stellenwert genießt die IT heute unter der neuen Geschäftsführung von Alfred Weber?
Die IT hatte bereits bisher einen sehr hohen Stellenwert und ist in die Businessprozesse stark eingebunden. Da hat sich nichts geändert. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Die IT ist eine wichtige Voraussetzung für die Internationalisierung. Wenn Mann und Hummel einen neuen Standort im Ausland plant oder eine Übernahme vornimmt, ist die IT von Anfang an dabei. Dann können wir den Standort zügig in den IT Verbund von Mann und Hummel integrieren. Der entscheidende Punkt ist: Sie brauchen die IT, um die Prozesse nachhaltig zu verbessern. Die IT ist das wesentliche Werkzeug dafür. Und diese Erkenntnis hat sich bereits vor einigen Jahren im Management mehr und mehr durchgesetzt.

... also nicht nur Dienstleister?
Nicht nur. Auf der einen Seite stehen die CommodityBereiche, die man anbieten und beherrschen muss, also die komplette Infrastruktur ..

... das ist aber genau die Dienstleistung, die man von Ihnen sowieso erwartet.
Richtig. Diese Aufgabe muss man erfüllen. Hinzu kommt aber die Beratungsleistung, die auf die Mann und Hummel Anforderungen zugeschnitten ist. Gerade im Bereich Produktion und Logistik unterstützen wir das Management mit neuen Ideen. Wir nutzen, um ein Beispiel zu nennen, seit rund zwei Jahren bei der Kommissionierung von Waren eine innovative Pick-by-Voice-Lösung – ein hoch integriertes System, das die Logistikqualität verbessert hat. Der Mitarbeiter im Lager wird nämlich genau angeleitet.
2009 haben wir Pick-by-Voice auch in einem US-Werk mit großem Erfolg eingeführt. Das ist eine Lösung, die auf einer solchen Beratungsleistung basiert. Die Idee hat die IT eingebracht. Gleiches gilt übrigens für die Verschlankung der administrativen Prozesse. Die Rechnungsprüfung ist bei uns seit ein paar Jahren stark standardisiert. Es spart Zeit und Kosten, auf Workflow-Systeme mit SAP-Integration zu setzen, wie sie von Open Text oder SAP angeboten werden. Oder denken Sie an das Thema Live Meeting per Web. Auch mit Webkonferenzen unterstützen Sie das Business. Wir beraten und suchen die Innovationen heraus, die das Business braucht – und auch bedienen kann.

Sie haben jüngst einen Standort in China eröffnet. Waren Sie auch dort beratend tätig?
Diese Leistung wurde von unserem Verantwortlichen für den asiatischen Raum erbracht. Zur Erklärung: Wir haben für alle Kontinente IT-Berater. Sie unterstützen die Standorte bei der Planung und Umsetzung. Unsere Asien-Berater waren an diesem neuen Werk beteiligt und haben zusammen mit der IT-Abteilung in China und den Fachleuten hierzulande das Netzwerk, die Rechnerräume und die Anbindung an Deutschland geplant – und mit uns umgesetzt.

Über wie viele IT-Berater verfügen Sie insgesamt?
Wir haben pro Standort (Mann und Hummel verfügt über 41 Standorte, Anm. d. Redaktion) meist zwei oder drei IT-Experten und rund 80 in der Zentrale hier in Ludwigsburg. Wir sind also sehr schlank aufgestellt. Hinzu kommen zwei Servicecenter in Tschechien und Indien, die in den Regionen unterstützen – zum Beispiel unseren Standort in Japan. Dort besitzen wir keine eigene lokale IT für unsere Vertriebsund Entwicklungsaktivitäten.

Wenn ich Sie richtig verstehe, steigt die Bedeutung der IT bei Mann und Hummel kontinuierlich?
Die IT gewinnt deutlich an Bedeutung – und sie nimmt jedes Jahr weiter zu. Aber die Mission ist klar: Wir müssen Businessanforderungen in Technik umsetzen und für brauchbare Lösungen sorgen. Am Ende kommt es doch darauf an, dass die IT umsetzungsstark ist und die IT-Strategie nicht nur auf dem Papier steht.

Dann haben Sie sicherlich keine Probleme bei den Budgetverhandlungen?
Wir kämpfen auch um Budgets, damit wir die Leistungen für unsere internen Kunden erbringen können. Aber wir werden nicht kurzgehalten. Wir passen die IT-Budgets vielmehr an den Bedarf an.

Können Sie uns das in Zahlen darstellen?
Eine Kennzahl: Wir geben rund zwei Prozent vom Umsatz für die IT aus. Sinkt der Umsatz wie im vergangenen Jahr, treten wir in der IT natürlich auch auf die Bremse.

Experten befürworten spezielle Schnittstellen zwischen IT und Business, um die Zusammenarbeit zu verbessern. Wie sehen Sie das?
Daran muss man durchaus arbeiten, denn Sie haben in der Regel zwei Sichtweisen: die der IT und die des Business, die nicht immer korrespondieren. Diesen Graben gilt es zu überwinden. Dafür müssen zwei Voraussetzungen erfüllt werden: Ganz wichtig ist zum Ersten die Kommunikation. Das gilt sowohl für die Kommunikation zwischen Standorten und Zentrale als auch auf lokaler Ebene zwischen der IT und den Fachbereichen. Daran arbeiten wir. Das ist auch eine Aufgabe unserer IT-Berater, die die Gesellschaften unterstützen.
Neben der Kommunikation gilt es aber auch, das operative Geschäft sauber zu führen. Zentrale Systemausfälle erhöhen nicht gerade die Akzeptanz im Business. Wir regeln aber viele Punkte im IT-Management-Komitee. Dort sitzen die Vertreter der Geschäftsbereiche und der Funktionen mit der IT zusammen – und dort legen wir auch die IT-Strategie fest.

Stichwort Strategie: Was sind Ihrer Meinung nach die herausragenden Themen der Informationstechnologie für die nächsten Jahre?
Mit Sicherheit die Verbesserung der Produktions und Logistikprozesse. Wir beschäftigen uns sehr stark mit dem Rollout der MES-Systeme, um die Maschinendaten für die Steuerung in den Werken bereitzustellen. Dafür brauchen wir eine einheitliche IT-Plattform. Ganz wichtig ist auch das Thema Feinplanung, damit wir eine noch bessere Produktionsplanung im Sinne unserer Kunden durchführen können. Auf der Agenda steht auch die Steuerung des Unternehmens auf allen Ebenen – Stichwort Business Intelligence. Zudem gilt unser Augenmerk grundsätzlich der Prozessverbesserung und – nicht zu vergessen – dem Thema Web 2.0.

Ist Mann und Hummel schon in den sozialen Netzwerken und Web-Welten unterwegs oder spielt das Thema noch keine große Rolle?
Wir prüfen alle Möglichkeiten, die für uns als Unternehmen Sinn machen. Das Web 2.0 wird immer mehr Angebote schaffen, die wir nutzen können. Zudem kennt die nächste Generation unserer Mitarbeiter diese Tools bereits aus Schule und Studium. Darauf müssen wir schließlich reagieren, keine Frage. Der private Bereich macht es ja bereits vor. Hier gilt es also, Lösungen zu finden.

Eine aktuelle Studie hat ergeben, dass viele Automobilzulieferer häufig nicht richtig kalkulieren und somit Erträge verschenken. Stichwort: qualitativ unzureichende Daten. Wie agiert Mann und Hummel?
Früher haben wir noch mit Excel auf der Grundlage einer Kalkulationsrichtlinie kalkuliert. Leider hatte das systematische Schwächen. Deswegen haben wir vor einigen Jahren eine standardisierte Kalkulationssoftware mit einer Schnittstelle zu SAP ausgesucht und diese global ausgerollt. Damit kalkulieren wir auf einer einheitlichen Basis. Das hat die Kalkulationsqualität gerade in der Angebotsphase erheblich verbessert.

Weiterer Punkt der Studie: Der Informationsfluss zwischen OEM und Zulieferer muss verbessert werden, so kann man schneller reagieren und besser kalkulieren.
Der Informationsfluss ist eigentlich recht gut. Wenn wir uns das genauer ansehen, handelt es sich um die Produktentwicklung auf Basis gemeinsamer CAD-Systeme und EDI in der Produktion und Logistik. Das funktioniert. Schaue ich mir die Produktkalkulationen an, ist das nicht relevant. Die Kalkulation steht und fällt mit der Menge, die abgenommen wird. Und das ist nicht über eine IT-Schnittstelle beeinflussbar. Dazu müsste man wissen, was die Kunden in drei oder fünf Jahren an Stückzahlen abnehmen. Das ist kein Thema des Informationsflusses.

Sie sind aktiv im CIO-Arbeitskreis für Automobilzulieferer. Welche Themen bestimmen die derzeitigen Diskussionen im Arbeitskreis?
In den vergangenen 18 Monaten mit Sicherheit die Krise und deren Auswirkungen auf die Firmen. Eines der großen Themen war aber auch die Wartungspreiserhöhung bei SAP – das war drastisch.

Ist das Problem gelöst worden?
Die großen Softwareanbieter erfüllen generell nicht unsere Anforderungen. Die Wartungs- und Softwarelizenzmodelle sind starr und bilden auch nicht die Nutzungsschwankungen ab. Gutes Beispiel: Wir mussten 2009 Kurzarbeit fahren und konnten somit die SAP- und Microsoft-SW weniger nutzen. Die Lizenzbedingungen reflektieren das aber nicht und beide Unternehmen wollten deswegen die Wartungsrechnungen nicht reduzieren. Kleinere Anbieter machen das.

Was hört man denn im Arbeitskreis zum Thema Lizenzweitergabe und -verkauf? Ein Thema, das in der Branche heiß diskutiert wird.
Eine generelle Aussage ist da schwierig. Wir diskutieren viel darüber und es tauchen immer wieder dieselben Namen auf: SAP ist leider nicht sonderlich flexibel und bei diesem Thema mitunter sogar bürokratisch starr. Das macht es nicht gerade einfacher. Das ist bei Microsoft nicht der Fall. Bei den CAD-Anbietern ist wegen der Lizenzbedingungen der Verkauf praktisch unmöglich. Dassault ist ein solches Beispiel – eine positive Ausnahme ist wiederum PTC. Das größere Problem liegt aber in den kostspieligen und inflexiblen Wartungsverträgen der Softwarehersteller. Hier ist eine Anpassung an die Kundenbedürfnisse dringend erforderlich.
Das hat in der Konsequenz dazu geführt, dass man sich überlegt, ob man die Produkte von Unternehmen, die fast schon in einer Monopolstellung sind, überhaupt einsetzt. Gerade SAP hat sich mit seinem Verhalten sicherlich keinen großen Gefallen getan.

Abschließend: Welchen Stellenwert hat für Ihr Unternehmen das Thema SaaS? Lässt sich damit der Kosten-, Administrations- und Implementierungsaufwand wirklich senken? Ihre Einschätzung.
Das ist ein Hype-Thema. Wir nutzen das auch, aber es spielt noch nicht die große Rolle bei uns im Unternehmen. Da müssen sicherlich auch noch Hausaufgaben gemacht werden. Gerade, was den Punkt der Individualisierung angeht. Kernthema sind letztlich auch die Kosten: Entweder kriege ich die gleiche Leistung für weniger Geld oder mehr Leistung für den gleichen Preis. Beides sehe ich heute bei SaaS nicht. Aber das kann sich auch in zwei, drei Jahren ändern.

Das Gespräch führte: Hilmar Dunker

Harald Giesser, CIO der Schaeffler-GRUPPE, über den Merger mit Conti, die IT-Strukturen bei Schaeffler und den komm enden Investitionsbedarf.

Herr Giesser, Schaeffler und Conti arbeiten daran, den Zusammenschluss beider Unternehmen operativ durchzuführen. Was bedeutet das für die IT-Abteilungen?
Eigentlich nichts Neues. Und das hat auch seinen Grund: Ein Zusammenschluss ist mittelfristig geplant. Wir arbeiten mit Conti bereits projektweise nach dem Arm‘s-Length-Prinzip zusammen, so dass sich technologisch erst einmal nichts Gravierendes ändern muss.

Wie verhält es sich bei der neu gegründeten Einkaufskooperation?
Diesbezüglich wird es sicherlich Einflüsse auf die IT geben. Davon können Sie ausgehen. Entscheidender ist für mich jedoch, dass sich die IT-Abteilungen beider Unternehmen zu gegebener Zeit erst einmal intensiv kennenlernen. Wir müssen letztlich alle den Vorgaben des Business folgen und dafür durchgehend die Systeme bereitstellen. Darin unterscheiden wir uns also nicht. Um das gemeinsam realisieren zu können, müssen wir uns gut kennen und sauber abstimmen.

Bilden Sie in dieser wichtigen Phase einen speziellen Merger-Service in der IT?
Diese Frage ist durchaus berechtigt, doch für Antworten darauf ist es noch zu früh.

Nennen Sie uns doch mal ein Beispiel, wo ein Verschmelzen in der IT sinnvoll ist.
Konkret gilt hier auch, dass es noch zu früh ist, über Einzelheiten zu sprechen. Allerdings ist ein Versuch bei den Entwicklungsplattformen – im CAD-Umfeld – sinnvoll. Software und Mechanik gilt es in einem Release abzubilden. Da benötigen wir natürlich gemeinsame Standards.

Sie haben erwähnt, dass die IT den Vorgaben des Business folgt. Hat man nicht auch den Anspruch, das Business zu »fordern«? Wo ist die IT in einem solchen Prozess vielleicht der Enabler?
Ich habe so meine Schwierigkeiten mit dem Begriff. Ich würde es mal so formulieren: Wir unterstützen die Kollegen im Business mit der einen oder anderen – ich nenne es mal IT-typischen – Idee, die sicherlich dazu beiträgt, das Business weiter voranzubringen oder zu verbessern. Ein »kleines« Beispiel dafür sind das Intranet und die Wikis. Das Intranet ist bei uns sehr lebendig und wird übrigens auch privat sehr stark genutzt. So etwas fördert die Kollaboration. Mit den so genannten Web-2.0-Technologien schaffen Sie also die Möglichkeit einer effizienten globalen Vernetzung und eines hochwertigen Wissensmanagements. An dieser Stelle – im wirklichen Wortsinn – ermöglichen wir als IT etwas.

Zu einem anderen Punkt: Sie sind als global agierendes Unternehmen mit drei Sparten, drei Kernmarken und 180 Standorten sehr breit aufgestellt. Arbeiten Sie mit einer eher dezentral ausgerichteten IT?
Nein, im Gegenteil. Wir verfügen über 800 Mitarbeiter in der IT weltweit, 300 davon sitzen in Herzogenaurach. Daran kann man schon die Ausrichtung erkennen. Wir sind selbstverständlich vor Ort, steuern aber sehr stark von hier aus. Das ist aber bei Schaeffler Unternehmenskultur und zieht sich durch das gesamte Business. Der Werkzeugbau beispielsweise agiert von hier aus und arbeitet mit Dependancen rund um den Globus. Da können wir uns als IT nicht anders aufstellen. Allerdings stärken wir die IT-Kollegen in den Regionen, damit sie schneller agieren können. Dazu zählt China. Dort werden spezifische Investitionen getätigt, weil der Markt anders ist. Ähnlich verhält es sich auch in Indien.

Wenn ich Sie also richtig verstehe, arbeiten Sie bei Schaeffler sehr gezielt und äußerst abwägend mit Lokalisationen ...
Richtig. An einigen Stellen geht es aber gar nicht ohne. Das gilt unter anderem für den Vertrieb, weil einzelne Märkte andere Kundenbedürfnisse hervorrufen. Darauf müssen Sie reagieren. Und jetzt multiplizieren Sie das noch mit drei Sparten – letztlich kommen Sie um Lokalisationen nicht herum.

Können die Sparten voneinander gezielt lernen? Ist der Automotive-Sektor in Sachen IT weiter als die Sparten Aerospace oder Industrie?
Zum ersten Teil Ihrer Frage: Die Prozesse in der Automotive-Industrie sind sehr strukturiert. Diesbezüglich ja. Zum zweiten Teil: Wir hatten vor ein paar Jahren die Diskussion, ob wir in der Industriesparte 3D-CAD-Applikationen benötigen. Wir haben uns dafür stark gemacht und die 3D-Systeme in der Industriesparte übernommen und letzten Endes damit einen hohen Profit ermöglicht.

Sind Sie selbst ein Profit-Center?
Ja. Wir erbringen eine Betriebsleistung. Dafür erstellen wir eine Rechnung. Will jemand die Leistung nicht, muss er sie abbestellen ...

... oder woanders ordern.
Nein (grinst). Sagen wir es mal so: manche ja, die meisten aber nicht. Wobei es uns insgesamt mehr um Transparenz und Verrechnungslogik geht.
Ich möchte gerne noch mal auf die Unterschiede kommen. Die IT ist nicht grundsätzlich in einer Sparte weiter als in der anderen. Sie ist vielmehr anders. Betrachten wir mal das Industrieprodukt Windkraftanlage. Der Teilebedarf und -abruf unterscheidet sich fundamental von dem der Autoindustrie mit seinen gewaltigen Stückzahlen. Die unterschiedlichen Bedarfsverläufe müssen wir in der IT – und das ist die eigentliche Herausforderung – abbilden. Das haben wir zusammen mit SAP in den vergangenen Jahren gemacht.

Vermutlich nicht die einzige Herausforderung. Sie sind Teil einer umfassenden Wertschöpfungskette, in der Forschungs- und Entwicklungsaufgaben verstärkt an die Zulieferer verlagert werden. Der Vorwurf, den man immer wieder hört: Die Autobauer geben ihre Standards – auch in der IT – rigoros vor. Welche Erfahrungen haben Sie diesbezüglich?
Damit müssen Sie leben – und es auch managen. Wir haben allein 350 Kundenportale bei den OEMs. Die Komplexität, die dahinter steht, ist sicher nicht einfach. Der Kunde schaut natürlich, dass alles zu seiner Struktur passt. Und das ist ja aus seiner Sicht auch legitim.

Sind wir in der Autoindustrie also weit weg von einer Harmonisierung?
Wer soll sie vorantreiben? Das wäre die Aufgabe eines Verbandes oder Gremiums, dafür zu sorgen, dass sich auf diesem Feld etwas bewegt. Als Unternehmen allein können Sie das nicht. Und die Zulieferer müssten sich dazu auch einig sein. Bisher hat es aber offensichtlich noch keine Dringlichkeit.

Die Krise hat bei vielen Unternehmen Spuren hinterlassen. Wie sieht Ihr IT-Budget derzeit aus und was folgt daraus für die Investitionen?
Wie nahezu alle Unternehmen haben auch wir in der Krise erhebliche Kürzungen durchführen müssen. Mit der Konsequenz, dass wir zum Teil Investitionen verschoben haben. Wir können Neuanschaffungen teilweise noch ein wenig aufschieben. Allerdings gilt generell, dass ein Stillstand in der IT nicht akzeptabel ist, dafür sind die Entwicklungen zu schnell. Wir müssen und werden investieren.

Wo sehen Sie denn derzeit im Unternehmen hohen Investitionsbedarf?
In den Prozessen der Entwicklungsumgebung. Auch an den Enduser-Geräten, weil sich dort die Ansprüche ändern. Also: keine Desktopgeräte mehr, sondern Laptops. Und das ist nur ein Beispiel.

Abschließend: Wie werden sich die IT-Budgets in der Zukunft entwickeln?
Aus meiner persönlichen Sicht: Wir brauchen wieder steigende IT-Budgets. Aber Zeiten wie 2008 wird es mittelfristig so nicht mehr geben.

Das Gespräch führte: Hilmar Dunker

Christian Ley, CIO der Brose-Gruppe, über Akquisition und Integration sowie Zentralisierung der IT.

Herr Ley, die Nachfrage nach Brose-Erzeugnissen ist im Zuge des massiven Rückgangs der Weltautomobilproduktion auch stark gefallen. Wie sind Sie nach Jahren der Expansion mit dieser Situation umgegangen?
Die Tatsache, dass Brose ein Familienunternehmen mit langfristiger Orientierung ist, hat uns sehr geholfen. Gesellschafter und Geschäftsführung verfolgen eine Strategie der ruhigenHand. Sie setzen dabei auf Langfristigkeit und Stabilität – und geben uns die Zeit, die wir brauchen, um uns auf unsere Stärken und unser Geschäft zu konzentrieren und die Krise auch als Chance zu nutzen.

Sie haben in den USA ein Werk geschlossen, hier zu Lande kurzgearbeitet, weltweit sind 1500 Arbeitsplätze weggefallen. Sieht so die Politik der ruhigen Hand aus?
Mit Einsetzen der Krise haben wir sehr schnell und konsequent entsprechende Weichenstellungen vorgenommen, um unsere Organisation den strukturellen und konjunkturellen Veränderungen in der Branche nachhaltig anzupassen. So haben wir an den deutschen Standorten Kurzarbeit eingeführt; in Nordamerika, wo uns dieses Mittel nicht zur Verfügung steht, haben wir beispielsweise befristete Betriebsruhen durchgeführt und Fertigungskapazitäten in bestehenden Werken konzentriert.
Leider mussten wir auch einen Standort schließen. Um der massiven Unterauslastung zu begegnen, war es unumgänglich, weltweit 1500 Arbeitsplätze – zumeist Zeitarbeitsstellen – abzubauen.
Aufgrund der einsetzenden Nachfrageerholung haben wir den Beschäftigungsstand im zweiten Halbjahr 2009 jedoch wieder nahezu ausgeglichen.

Lassen Sie uns über IT sprechen. Welche Aufgaben stehen dort auf der Agenda?
Zu unseren größten Herausforderungen zählte zuletzt die Integration der Elektromotorensparte von Continental. Wir haben kein komplettes Unternehmen erworben, sondern einen Geschäftsbereich herausgelöst, der für sich allein genommen nicht selbstständig betriebsfähig war. Deshalb mussten wir mit unseren Ressourcen all jene Funktionen schnell bereitstellen, die nicht Gegenstand der Akquisition waren. Dazu gehörten zum Beispiel Corporate Services wie die Lohn- und Gehaltsabrechnung oder Systeme zur betrieblichen Informationsversorgung über das Unternehmensportal.
Unsere IT musste in sehr kurzer Zeit einen Anwenderzuwachs von 40 Prozent verkraften – und dies weitgehend, ohne zusätzliche Kapazitäten dauerhaft aufzubauen.

Wie haben Sie das geschafft?
Alle IT-Aufgaben, die mit der Akquisition verbunden waren, konnten wir durch eine sehr detaillierte Projektplanung vorausschauend in Einklang mit unserem Tagesgeschäft bringen. Beispielsweise haben wir die für Herbst 2008 terminierte Einführung eines SAP-Systems in Portugal um sechs Monate nach vorn gezogen. So standen uns während der ersten heißen Integrationsphase ausreichend Kräfte zur Verfügung, um die wichtigen Maßnahmen genau zum richtigen Zeitpunkt umsetzen zu können. Außerdem haben wir an unserer Effizienz gearbeitet, indem wir unsere Rollout-Methoden weiter optimiert haben.
Schnell zu sein, ist bei Brose ein Business-Grundsatz – nicht nur in der IT. Weitere Effizienzsteigerungen ergaben sich durch Skaleneffekte, die aufgrund unserer Standardisierung schnell zur Wirkung kommen.

Haben Sie das Gaspedal voll durchgedrückt?
Wir haben klar unterschieden zwischen absolut notwendigen Projekten, sehr attraktiven Vorhaben sowie Themen, bei denen es zumutbar war, sie zu einem späteren Zeitpunkt zu realisieren. Diese Gewichtung erfolgte stets in Abstimmung mit den Fachbereichen. Da haben wir einen sehr aktiven Part gespielt, weil wir uns als IT durchaus als Business-Treiber verstehen. Technische Innovationen prüfen wir immer vor dem Hintergrund, ob sie uns dabei helfen, Brose vom Wettbewerb zu differenzieren.
Es ist unsere Aufgabe, den Fachbereichen Impulse zu geben und sie proaktiv darüber zu informieren, was technisch machbar und sinnvoll ist. Nur auf Anforderungen zu reagieren, wäre eindeutig zu kurz gesprungen.

Die IT soll bei Brose sehr zentral aufgestellt sein …
Richtig. Wobei wir den Begriff „zentral“ so interpretieren und leben, dass damit für uns eine gruppenweite Verantwortung verbunden ist. Er bedeutet nicht, dass wir hier am Stammsitz Coburg einsame Entscheidungen treffen, die wir unseren Standorten auferlegen. Ich habe Mitarbeiter, die früher als Disponenten, im Controlling, in der Entwicklung oder im Personalbereich tätig waren. Viele haben dadurch den notwendigen „Stallgeruch“ aus der Praxis und wissen sehr genau, was ihre ehemaligen Kollegen beschäftigt. Liegen uns konkrete Anforderungen aus dem Business vor, können sie mit den Endanwendern auf Augenhöhe diskutieren und schnell entscheiden, ob es sich um singuläre, kurzfristige Phänomene handelt oder um etwas Grundsätzliches, das unsere Prozesse dauerhaft beeinflussen wird.
Und zu guter Letzt: Zentral bedeutet auch keine geografische Konzentration. Die Entscheidung, von welchem Standort aus wir welchen IT-Service für die gesamte Brose-Gruppe erbringen, richtet sich vor allem danach, wo die Masse der Abnehmer sitzt.

Also ist zentrale Organisation kein Hindernis, um Kostenvorteile eines Near- oder Offshoring mitzunehmen?
Tatsächlich erbringen wir seit Jahren die Mehrheit der IT Leistungen kompakt am Standort Coburg. Das macht uns agil, schnell und reaktionsfähig. Aber natürlich wird ständig hinterfragt, ob es sich lohnt, bestimmte, klar abgrenzbare Funktionsumfänge in Länder mit wettbewerbsfähigeren Personalkosten zu verlagern. Damit haben wir schon erste gute Erfahrungen gemacht: Ein Kompetenzteam in Indien managt beispielsweise weltweit unser Datenbackup. Die Mitarbeiter dort gehören keiner lokalen IT-Organisation an, sondern dem zentralen Bereich Informationssysteme. Die Verteilung weiterer Shared Service Centers an internationale Standorte verfolge ich mit viel Augenmaß.
Der Steuerungsaufwand darf den erzielten Preisvorteil nicht irgendwann aufheben. Aus heutiger Sicht wird Brose im asiatisch-pazifischen Raum neben Pune keinen zusätzlichen IT-Standort einrichten, der gruppenweite Services anbietet. Stattdessen bündeln wir unsere Aktivitäten und vermeiden komplexe Organisationsstrukturen.

Spielen Qualitätsgesichtspunkte keine Rolle?
Grundsätzlich muss es erlaubt sein, über die Qualität bestimmter IT-Leistungen und die mit ihnen verbundenen Kosten zu diskutieren. Niemand bei Brose denkt daran, an der Qualität zu sparen, die unseren Geschäftserfolg ausmacht und sichert.
Viele unserer Produktionssteuerungssysteme sind auf Just-in-sequence-Belieferungen ausgelegt. Die notwendige Betriebskontinuität können wir nur durch hohe Service Levels sicherstellen. Ein unkontrolliertes Cost Cutting würde hier die Lieferfähigkeit ganzer Werke gefährden und ist daher mit Sicherheit keine Option.

Greifen Sie auf externe Dienstleister zurück?
Der Anteil an Eigenleistungen bei Brose ist über alle Prozesse und Wertschöpfungsstufen hinweg vergleichsweise hoch. Gerade deshalb achten wir streng darauf, dass unsere Kosten auf Benchmarkniveau bleiben. Unterstützung kaufen wir uns typischerweise bei Beratungsthemen und in der Softwareentwicklung ein. Wir werden aber notwendige Knowhow-Träger stets in den eigenen Reihen behalten. Brose bildet Fachinformatiker in verschiedenen Schwerpunktrichtungen aus. Das versetzt uns in die Lage, zum Beispiel ABAP-Entwicklungen im SAP-Umfeld sehr selbstständig in die Hand zu nehmen und uns bei Bedarf durch externe Spezialisten kurzfristig zu verstärken. Es kommt immer auf den richtigen Mix an.

Inwieweit bohren Sie die Standardsoftware auf, um unternehmensindividuelle Prozesse und Funktionen abbilden zu können?
So weit, wie das notwendig ist, um innerhalb der Brose-Gruppe mit der bestmöglichen Lösung zu arbeiten. Standardisierung heißt für uns nicht, dass überall die gleiche Out-of-the-Box-Lösung läuft. Wir haben Templates definiert, die wir unseren Fachbereichen in einem Baukasten zur Verfügung stellen. Dieser ist nach bestimmten Kategorien geordnet, je nach Anforderung wird der passende Baustein für den Standort flexibel ausgewählt und implementiert. So bekommen wir den Spagat zwischen Standardisierung und notwendiger Individualisierung gut hin.
Und ganz wichtig: Die Brose-Standards leben, sie können sich verändern – bedingt durch wechselnde fachliche Anforderungen oder neue technische Möglichkeiten. Von der Weiterentwicklung der Baukastenlösungen profitieren unterm Strich alle. Die Wiederverwendungsquote ist enorm hoch.
Durch die Zentralisierung der Systeme ist zudem die weltweite Bereitstellung neuer Lösungen sehr schnell realisierbar. So gewinnen wir an Schlagkraft.

Ist Cloud Computing für Brose ein Thema?
Bisher nicht, wir integrieren derzeit nur wenige, ausgewählte Services aus dem Internet in unsere Abläufe, etwa bei Prozessen der Zollverwaltung. Die Brose-Gruppe betreibt ihr Rechenzentrum selbst und ich sehe derzeit keinen Grund, dies ändern zu müssen. Natürlich überprüfen wir regelmäßig, inwieweit der Eigenbetrieb zweckmäßig ist. Die Gesamtkosten müssen marktfähig und die Kapazitäten skalierbar sein, wenn der Bedarf – wie bei unserer letzten Akquisition – steigt. Insofern verfolgen wir die aktuellen Trends sehr genau, um zu prüfen, ab wann sich – insbesondere unter Berücksichtigung einer verlässlichen Service-Qualität – neue Perspektiven ergeben.

Das Gespräch führten: Ralf Bretting und Hilmar Dunker

VW-Entwicklungsvorstand Ulrich Hackenberg über die Mobilität der Zukunft und die Rolle der IT in der Entwicklung.

Herr Hackenberg, die deutschen Autobauer haben die Batterietechnologie in den neunziger Jahren angeschoben, aber nicht weiterverfolgt. Eine Fehlentscheidung?
Mit dem bereits Anfang der neunziger Jahre in Serie gegangenen Golf Ecomatic und dem Golf City-Stromer haben wir bei Volkswagen unseren Kunden Technologien wie Start-Stopp und Elektroantrieb bereits als alternative Mobilitätskonzepte angeboten. Wir waren damals dem Zeitgeist und teilweise auch der verfügbaren Basistechnologie voraus. Die Batterietechnik war zu jener Zeit zu leistungsschwach, zu schwer und zu teuer und das Ausgehen des Motors an der Ampel, das der Kunde heute ganz selbstverständlich als Verbrauchsspartechnologie akzeptiert und in Zukunft auch erwartet, hat ihn damals stark verunsichert. Insofern war die damalige Entscheidung begründet und durch die Rahmenbedingungen nachvollziehbar.

Mag sein. Wo liegen denn heute die Forschungsschwerpunkte bei der Batterietechnologie?
Bei den Elektromobilen stehen wir heute im Grunde noch vor den gleichen Herausforderungen wie damals; das sind beispielsweise die Energiedichte der Batterie, die Ladeinfrastruktur oder die Frage, wie regenerativ der Strom erzeugt wird. Allerdings hat die Basistechnologie auf dem Batteriesektor zusammen mit der Lithium-Technologie einen signifikanten Performance-Sprung gemacht, und in Verbindung mit der fortschreitenden Industrialisierung der Batteriezellenproduktion ist auch eine Kostenreduzierung der Batterien zu erwarten – allerdings noch immer auf hohem Niveau. Volkswagen hat sich des Themas E-Mobilität in den letzten Jahren intensiv angenommen.
Gemeinsam mit einer Vielzahl von Partnern wird insbesondere an der Batterietechnologie geforscht.

Woran genau?
Die wesentlichen Themen sind dabei Reichweite, Performance, Gewicht, Kosten und Sicherheit. Durch dieses konzentrierte und zielgerichtete Miteinander bin ich sicher, dass wir in den nächsten Jahren noch weitere, deutliche Fortschritte auf diesem Gebiet machen werden.

Wie will man die Aspekte Reichweite und Dauerhaltbarkeit in den Griff bekommen?
Das Thema Reichweite ist relativ zu sehen und hängt vom spezifischen Mobilitätsanspruch unserer Kunden ab. Für urbane Mobilitätskonzepte meinen wir, mit einer Reichweite von cirka 150 Kilometern viele Kundenerwartungen abdecken zu können.
Je nach Fahrzeugklasse erscheinen uns dabei Antriebsleistungen von 40 bis 80 kW als sehr attraktiv. In Verbindung mit Batteriepacks von rund 18 bis 20 kWh lassen sich diese Anforderungen auch in Kleinwagen wie dem zukünftigen Up realisieren. Für darüber hinausgehende Mobilitätsansprüche mit Intercity-Charakter und Reichweiten in der Größenordnung von 400 bis 500 Kilometern sehen wir hybride Konzepte wie unseren TwinDrive, der in der Lage ist, im Stadtbereich bis zu 50 Kilometer rein elektrisch zu fahren und darüber hinaus einen verbrauchseffizienten Verbrennungsmotor nutzen wird. Die Dauerhaltbarkeit der Batterien steht im engen Zusammenhang mit der Ladestrategie und der damit verbundenen Temperaturbeaufschlagung der Zellen. Schnelles Laden mit hohen Stromstärken beansprucht die Batterie thermisch stärker und beeinflusst damit die Lebensdauer. Diese komplexen Zusammenhänge sind ein Kernthema, mit dem wir uns bei der weiteren Entwicklung unserer E-Antriebe derzeit gemeinsam mit unseren Partnern intensiv auseinandersetzen.

Jeder deutsche Autobauer hat in der Batterieentwicklung inzwischen seinen eigenen Kooperationspartner. Audi mit Sanyo, Mercedes mit Evonik, BMW mit Bosch/Samsung, VW mit Toshiba … Macht das Sinn? Kann die deutsche Autoindustrie den internationalen Wettlauf auf diesem Gebiet so gewinnen?
Ähnlich wie bei den alternativen Kraftstoffen, wo wir uns mit der Beteiligung bei Choren und Iogen um die Industrialisierung von Biokraftstoffen der zweiten Generation engagieren, bringen wir uns auch intensiv in die Grundlagenentwicklung der Batteriesysteme ein und beschäftigen uns über eine Beteiligung bei Varta Microbattery mit der Grundlagenchemie neuartiger Batteriesysteme. Wir wollen diesbezüglich Kompetenzen aufbauen, um bei der Regelung der Leistungselektronik im Zusammenspiel zwischen der Batterie und dem Antriebsaggregat eine möglichst hohe Performance und Sicherheit zu erreichen.
Darüber hinaus bereiten wir uns darauf vor, die Batteriepacks, das heißt die Zusammenschaltung und Behausung von Zellen zu einer Fahrzeugbatterie, selber zu entwickeln und auch in unseren Komponentenwerken zu produzieren. Es ist aber nicht unsere Absicht, die Zellen im Haus herzustellen. Hier arbeiten wir mit den weltweit besten Partnern zusammen, wie zum Beispiel Sanyo und Toshiba – sowie Byd für unseren chinesischen Marktauftritt. Wir sind aber auch im Gespräch mit weiteren Partnern. Die Technologie dieser Hersteller unterscheidet sich derzeit sowohl bezüglich der Elektrochemie als auch der Fertigungskonzepte.
Wir benchmarken diese und sichern uns so den Zugriff auf die jeweils weltweit aktuellste Technologie und ausreichende Produktionskapazitäten.

Sie zeigen mit dem Up Lite und dem L1 zwei Dieselhybrid-Studien, futuristische Fahrzeuge für die Mobilität der Zukunft. Ist das antriebstechnisch nicht zu kurz gesprungen oder ist der Hybrid für Volkswagen mehr als nur eine Brückentechnologie?
Als Europas größter Automobilhersteller müssen wir uns mit allen aktuellen Trends in der Antriebsforschung und -entwicklung beschäftigen und deren wirtschaftliche Bedeutung kurz-, mittel- und langfristig abschätzen. Wir gehen davon aus, dass die verbrennungsmotorischen Antriebe auf Basis von fossilen und regenerativen Kraftstoffen noch über mehrere Generationen dominieren werden, allerdings begleitet durch eine zunehmende Elektrifizierung des Antriebsstranges in Form von hybriden Konzepten wie Micro-, Mild-, Full- und Plug-in- Hybrid. Daneben werden batteriebasierte Elektroantriebe an Bedeutung dazugewinnen.
Bei allen Antriebssystemen darf man die fahrzeugseitigen Technologien zur Reduzierung des Energiebedarfs nicht vergessen. Konzepte und Technologien zur Verringerung der Fahrwiderstände beziehungsweise zur Optimierung von Aerodynamik, Fahrzeuggewicht, Rollwiderstand, Reibung und Komfort-Energiebedarf mindern den Energieverbrauch unabhängig vom Antriebskonzept. Genau dahin zielen die Studien L1 und Up Lite.
Beide Konzepte reizen die fahrzeugtechnischen Randbedingungen konzeptionell, material- und fertigungstechnologisch aus. Und auch der Zweizylinder-Diesel-Fullhybrid lässt sich durch eine stärkere E-Scheibe und eine größere Batterie zum Plug-in-Hybrid erweitern. Er liefert damit eine Antriebseinheit, die auch für den Basis-Up ein attraktives Antriebskonzept mit Niedrigstverbrauchcharakter in Aussicht stellt.

Was erwarten Sie vom Elektroauto und welchen Anteil am Modellprogramm werden E-Autos bei Volkswagen bis 2020 haben? Die Bundesregierung spricht ja insgesamt von einer Million Stück.
Die Volumenentwicklung von E-Fahrzeugen am Fahrzeugaufkommen bedarf derzeit noch seherischer Fähigkeiten. Die Sinnhaftigkeit von E-Fahrzeugen ergibt sich im Ganzen erst, wenn die Energie zur Nutzung eines E-Mobils aus regenerativen Quellen kommt. Dies kann noch sehr lange dauern, da gerade neue Kraftwerkskapazitäten mit enormen Investitionen verbunden sind. Hier gilt es also langfristig zu planen. Um Martin Winterkorn zu zitieren: „Der Weg zum Elektroauto ist kein Sprint, sondern ein Marathon!“ Sollte sich die Prognose der Bundesregierung bewahrheiten, so wird sich der Anteil an Volkswagen-Fahrzeugen sicherlich zumindest im Rahmen des heutigen Marktanteils bewegen.
Bis zur Umsetzung großer Stückzahlen werden Antriebe mit Verbrennungsmotoren noch lange Zeit die bestimmende Antriebsalternative sein – mit den oben beschriebenen Potenzialen zur Verbrauchssenkung. Gerade mit der BlueMotion-Technik zeigen wir, was technologisch bereits heute möglich ist.

Experten warnen bereits davor, dass die Lithium-Reserven nicht ausreichen, um die Nachfrage der Autobauer weltweit befriedigen zu können. Wie sehen Sie das?
Die steigende Nachfrage wird, ähnlich wie beim Erdöl, dazu führen, dass neue Vorkommen erschlossen werden. Derzeit kommt noch der überwiegende Teil des Lithiums aus Chile – zukünftig könnte sich dann auch der Abbau von minderwertigeren Vorkommen in anderen Regionen der Welt lohnen. Daneben wird an Konzepten gearbeitet, Lithium verstärkt aus recycelten Materialien zu gewinnen. Somit sehen wir kein grundlegendes Problem der Verfügbarkeit.

Fehlen der Autoindustrie bis dato die (richtigen) Tools und Programme, um generell Ressourcen und ihren künftigen Bedarf exakt berechnen zu können?
Das menschliche (Kauf-)Verhalten und die zukünftigen – politischen – Rahmenbedingungen und Trends lassen sich oft nur unzureichend in solchen Tools abbilden. Hier gilt es, zukünftige Entwicklungen aus unterschiedlichsten gesellschaftlichen und sonstigen Strömungen vorherzusehen und Tendenzen abzuleiten.
Im Rahmen unserer Zukunfts- und Trendforschung haben wir in der Tat eigene Tools entwickelt, die die weltweit vorhandenen und öffentlich zugänglichen, gigantischen Datenmengen hinsichtlich neuer Trends abgleichen und weitgehend automatisiert darstellen, wenn sich neue Schwerpunktthemen abzeichnen. Trotzdem sehen Sie an der Art, wie uns die Finanzkrise überrascht hat, dass sich nicht alle Parameter umfassend abbilden lassen. Dies gilt sowohl für den Entstehungsprozess der Krise als auch für die diversen Maßnahmen, die zur Beherrschung derselben eingeleitet wurden.

Bei der Entwicklung der Mobilität von morgen spielt ja nicht nur der Antrieb eine wichtige Rolle. Die Generation iPod erwartet sicher neben einem vollwertigen Internetzugang auch weitere intelligente Lösungen im Auto. Was können Sie dieser Generation in Sachen Infotainment künftig bieten?
Der Kunde organisiert seinen Tagesablauf und seinen Informations- und Kommunikationsbedarf zunehmend mit Hilfe von Mobile Devices. Diese Technologie wird mehr und mehr zum ständigen Begleiter, auf den der Kunde auch im Fahrzeug nicht verzichten möchte. Das gilt sowohl für die vielfältigen Services als auch für die Bedienoberfläche, die er wie eine Sprache inzwischen gelernt hat. Unser Kunde soll sich in seinem Fahrzeug zu Hause fühlen und bestehende persönliche Daten auch im Auto wie gewohnt nutzen können.
Wir arbeiten zielgerichtet an solchen so genannten Connectivity-Systemen und haben bereits mit unserem Forschungsprojekt Auto@web erste Einblicke in die Vernetzung des Fahrzeugs mit dem intranetbasierten Kommunikationsnetzwerk aufgezeigt.

Sie haben vor zwei Jahren drei virtuelle Studien vorgestellt („room“, „e-go“ und „one“), die das Autofahren im Jahr 2028 skizzieren. Eine Fingerübung für Designer – oder eine ernstzunehmende Vision?
Wir beschäftigen uns im Rahmen der Trend- und Zukunftsforschung systematisch mit möglichen Zukunftsszenarien. Wie die Zukunft sich genau entwickeln wird, hängt natürlich immer von den Rahmenbedingungen ab, die erst noch entstehen. Aber auf verschiedene Entwicklungen vorbereitet zu sein, heißt, auch kurzfristig reagieren zu können.

Gehören Ihrer Meinung nach die Konzepte „autonomes Fahren“ sowie „Fahren im Konvoi“, die in den virtuellen Studien gezeigt werden, im Jahr 2028 zum Alltag?
Ja, das ist durchaus vorstellbar für mich. Mit dem Touareg Stanley (2005) und dem Passat Junior (2007) haben wir in internationalen Wettbewerben mit herausragenden Plätzen deutlich unter Beweis gestellt, dass das automatische Fahren grundsätzlich möglich ist. Diese Forschungsaktivitäten fließen bereits schon heute in die Assistenzsysteme ein, die wir unseren Kunden in unseren Serienfahrzeugen anbieten.

Zum Beispiel?
Wir überwachen den schlecht einsehbaren toten Winkel im Rückspiegel durch Radarsysteme und warnen den Fahrer beim Spurwechsel vor seitlich fahrendem Verkehr mit Gefahrenpotenzial. Oder wir überprüfen über Kamerasysteme die Spurhaltung des Fahrzeuges und korrigieren diese automatisch über unsere elektromechanische Lenkung. Das dabei induzierte Lenkmoment warnt und informiert den Fahrer gleichzeitig über das autonome Eingreifen des Assistenzsystems. In ähnlicher Weise unterstützen wir den Fahrzeuglenker beim Kolonnenfahren durch automatisches Beschleunigen und Abbremsen bis zum Stand oder wir leiten einen automatischen Bremsvorgang ein, wenn das System erkennt, dass der Fahrer nicht auf eine Gefahrensituation reagiert.

Wenn wir an der Schwelle zu einer neuen – umweltgerechten – Mobilität stehen, brauchen wir dann nicht ein Gesamtkonzept für das Auto, den öffentlichen Verkehr und die Infrastruktur? Stichwort: Verkehrsmanagement.
Ein Gesamtkonzept zu entwickeln, ist sicher richtig und notwendig. Voraussetzung ist ein funktionierender öffentlicher Nahverkehr mit dazugehöriger Infrastruktur. Davon kann man in Europa weitgehend ausgehen, aber nicht in allen Regionen der Welt. Schon heute entscheiden sich die Menschen für den aus ihrer Sicht am besten geeigneten Verkehrsträger.
Innerstädtisch ist in dicht besiedelten Gebieten der öffentliche Personennahverkehr oft die beste Alternative. Zur Flächenerschließung an Stadträndern, auf dem Lande oder bei längeren Strecken ist der motorisierte Individualverkehr nicht zu ersetzen.

Management des Verkehrs – klingt gut, doch eigentlich kann davon heute keine Rede sein. Staumeldungen kommen zu spät, Ausweichrouten sind oftmals verstopft, effiziente Routenberechnungen seitens der Navigationssysteme stecken in den Kinderschuhen. Sind wir noch nicht so weit, die Verkehrsströme intelligent zu steuern, oder haben Autoindustrie und Politik das verschlafen?
Nein, verschlafen haben wir es nicht, aber es gibt in der Tat Herausforderungen für uns und die Politik. Der Personen- und Güterverkehr wird nach unseren Prognosen bis 2020 weiter steigen. Autobahnen werden davon besonders betroffen sein. Wir haben einen klaren Handlungsbedarf bei Investitionen in die Verkehrsinfrastruktur. Ein Beispiel ist das optimierte Baustellenmanagement.
Baustellen sind ein wichtiger Auslöser für Staus und jeder verhinderte Stau senkt einerseits die Unfallgefahr und andererseits natürlich auch die Umweltbelastungen. Das Zusammenspiel von intelligenter Straße, innovativem Verkehrsmanagement und hochentwickelter Fahrzeugtechnik auf einer intakten Infrastruktur ist der Schlüssel zu mehr Effizienz im Straßenverkehr. Aber ein Beispiel dafür, was heute schon möglich und in Volkswagen-Modellen bereits zur Verfügung steht, ist die automatische Distanzregelung. Die Technik unterstützt den Fahrer dabei, dass auch dichter Verkehr flüssig bleibt.
Verkehrsstörungen können so vermindert, Umweltbelastungen reduziert und Reisezeiten verringert werden. Zukünftig werden unsere Fahrzeuge in der Lage sein, mit Hilfe zahlreicher Sensoren die Verkehrssituation noch besser zu erfassen sowie mit anderen Fahrzeugen oder Infrastruktureinrichtungen wie Ampeln zu kommunizieren. Darauf aufbauend werden Verkehrsassistenzsysteme entwickelt, damit Fahrer beziehungsweise Fahrzeug nicht nur sicher und komfortabel, sondern auch verkehrsoptimal unterwegs sind. Dabei spielt die bereits genannte Vernetzung (Car2X) eine zentrale Rolle.

Ihr Kollege Klaus-Dieter Schürmann, Finanz- und IT-Vorstand bei VW-Nutzfahrzeuge, hat im Interview mit uns gesagt, dass die IT der Schlüssel für kontinuierliche Produktivitäts- und Effizienzsteigerung im gesamten Konzern ist. Schließen Sie sich dieser Meinung an?
Man kann sagen, die IT ist in einem global vernetzten Großunternehmen wie dem Volkswagen-Konzern eine Grundvoraussetzung für die Funktionsfähigkeit. Man könnte auch sagen, ohne die IT geht es nicht. Das heißt aber nicht, dass eine funktionierende IT ein Garant für die diversen Effizienz- und Produktivitätssteigerungen ist. Dazu bedarf es ständiger Anstrengungen aller Beteiligten und einer Unternehmenskultur, die diese Prozesse auf allen Ebenen treibt.

In globalen Entwicklungsteams spielt das Thema Datensicherheit eine übergeordnete Rolle. Ein brisanter Aspekt. Ist dieser aus Ihrer Sicht schon ausreichend gelöst?
Datenschutz und Datensicherheit sind in der Tat Priorität-1-Themen für uns. Redundante Firewall- sowie Intrusion-Prevention-Systeme sichern unsere IT-Systeme gegen unberechtigte Zugriffe ab. Diese Systeme zur Informationssicherheit werden permanent geprüft und weiterentwickelt.

Gibt es für Sie – speziell bezogen auf die Forschung und Entwicklung – intelligente Synergiebereiche mit der Business-IT?
Auf jeden Fall. Die IT ist schon heute tief in jeden Geschäftsprozess eingebunden und diese Tendenz wird sich weiter verstärken.
Für eine nachhaltige Mobilität werden wir unsere Fahrzeuge „mit der Welt vernetzen“. Wir sind überzeugt, nicht nur die heute schon sehr hohen Sicherheitsstandards dadurch weiter erhöhen zu können, sondern so auch im Hinblick auf Komfort und intuitive Bedienkonzepte wesentliche Fortschritte zu erzielen.

Abschließend: Was lässt sich über die Ausgaben für Forschung und Entwicklung in den nächsten fünf Jahren bei Volkswagen sagen?
Alleine 2008 betrugen die Forschungs- und Entwicklungskosten knapp fünf Milliarden Euro. Auch in Zeiten der weltweiten Krise wird es bei Volkswagen kein „Sparen am falschen Ende“ geben. Die Investition in Innovation und Forschung sichert die Wettbewerbsfähigkeit in den nächsten Jahren, daher werden wir unsere Anstrengungen auch weiter verstärken.

Das Gespräch führte: Hilmar Dunker (automotiveIT)

Michael Gorriz, Chief Information Officer der Daimler AG, über Budgetkürzungen, change-Projekte und den Mangel an Fachkräften.

Herr Gorriz, Daimler musste im Pkw- und Nutzfahrzeuggeschäft letztes Jahr mit erheblichen Rückgängen leben. Wie hat sich das auf die Projekte im Bereich Information Technology Management ausgewirkt? Und welche Anforderungen sind daraus für Sie entstanden?
Wir mussten natürlich – wie jeder andere Bereich im Unternehmen – den Gürtel enger schnallen.

Können Sie das konkretisieren?
Gegenüber der ursprünglichen Planung haben wir das Budget um rund 20 Prozent gekürzt. Allerdings haben wir uns schon vorab auf drei Szenarien eingestellt: Das erste ging von einem optimalen Geschäftsverlauf aus. Dann gab es für uns das Szenario „Safeguard the future“, in dem wir mit einem mehr oder weniger neutralen Cashflow gerechnet haben und in der IT nur Projekte umsetzen wollten, die für die langfristige Sicherstellung des Gewinns existenziell sind. Das dritte Szenario unterstellte eine negative Entwicklung, also wenn wir bei Umsatz und Ertrag verlieren würden ...

... was ja letztlich der Fall gewesen ist, oder?
Ja, das dritte Szenario haben wir deswegen auch „Keep the lights on“ genannt. Dort haben wir wirklich nur noch die Dinge untergebracht, die dem unmittelbaren Betriebsumfeld zuzuordnen sind und nicht abgeschaltet werden können. In der ersten Jahreshälfte sah es ja tatsächlich relativ düster aus. Im dritten und vierten Quartal aber verzeichneten wir eine Belebung des Geschäfts oder zumindest eine Stabilisierung auf niedrigem Niveau. Daraus ergab sich eine sicherere Planungsgrundlage, mit der wir in die Zukunft gehen können.

Welche Auswirkungen hatte und hat das von Ihnen genannte Szenario konkret auf die einzelnen IT-Projekte?
Wir mussten keine für das Unternehmen kritischen Projekte streichen. In Zukunft werden Projekte aber mehr denn je ihren Mehrwert durch einen positiven Business Case unter Beweis stellen müssen.

Ihr Vorstandsvorsitzender Dieter Zetsche hat den Sparkurs für 2010 noch einmal verschärft. Ganze fünf Milliarden Euro soll das Potenzial betragen. Was kommt damit auf Sie zu?
Auf der Run-Seite, also bei der Erbringung der derzeitigen Dienste, müssen Betriebsmehraufwände durch Einsparungen an anderer Stelle kompensiert werden. Im Change behalten wir die aktuellen Entwicklungen im Auge: An denjenigen Stellen, an denen wir die Fachbereiche bei der Verbesserung ihrer Prozesse nachhaltig unterstützen können, werden wir sicher weiter in IT investieren. Ich bin absolut fest davon überzeugt, dass es drastische Konsequenzen für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hätte, wenn wir hier allzu sehr an der Kostenschraube drehen würden.

Können Sie uns zum besseren Verständnis ein Change-Beispiel nennen?
Change bringt immer eine Veränderung der Systemlandschaft. Dazu gehören beispielsweise kleinere Anpassungen in SAP, aber auch die Großeinführung eines neuen Systems für den Aftersales-Bereich. Ein großes Change-Projekt, das wir gerade betreiben, ist die Veränderung der Systemlandschaft in der Ersatzteilversorgung, wo wir die bestehende Landschaft, die bis dato sehr stark durch Individualprogrammierung geprägt war, auf SAP umstellen.

Wir haben gehört, dass Sie Lotus Notes konzernweit durch Microsoft Outlook ersetzen wollen. Wäre das ein größeres Change-Projekt?
Wenn wir das tun würden, wäre es auf jeden Fall ein größeres Change-Programm. Wir sind heute ein Unternehmen, das sehr intensiv mit Lotus Notes arbeitet. Wir führen damit nicht nur unsere E-Mail-Kommunikation und unsere Terminplanung, sondern auch Workflow-Applikationen mit teilweise hoher Geschäftsrelevanz. Die Frage, die wir uns derzeit stellen, ist, was ein tragfähiger Ansatz für die nächsten fünf Jahre wäre. Aufgrund der vielfältigen Integrationspunkte, die es heute zwischen Workflow, Office-Produkten und dem Betriebssystem gibt, stellt Microsoft Outlook durchaus eine interessante Alternative für Daimler dar.

Ist schon eine Vorentscheidung gefallen?
Wir haben noch keine Entscheidung getroffen. Wir sind mitten in der Bewertungsphase. Ich werde zu gegebener Zeit Stellung nehmen.

Das Thema RFID wird nach wie vor heiß diskutiert. Trotzdem ist in der Branche kein wirklicher Fortschritt festzustellen. Man hat vielmehr den Eindruck, dass zwei Fronten aufeinanderprallen. Ein großer Automobilhersteller im Norden Deutschlands favorisiert offensichtlich einen eigenen Standard, während Daimler eher dazu tendiert, einen bestehenden Standard aus dem Handel zu nutzen. Wie ist der Stand der Dinge?
Ich glaube fest daran, dass die Consumer-Welt diesen RFIDStandard nach vorne bringen wird, weil dort viel mehr Waren im Umlauf sind als bei uns. Deswegen habe ich mich relativ frühzeitig darauf festgelegt, dass wir den EPCglobal-Standard unterstützen und von den technischen Erkenntnissen profitieren, die von Walmart, Metro und anderen Herstellern gemacht werden. Ich muss die Welt nicht neu erfinden.

Das sieht Ihr Kollege im Norden anscheinend anders …
Diesbezüglich muss man die eigene Größe und die eigenen Fähigkeiten realistisch einschätzen. Wir sind ein Top-Premiumanbieter im Automobilbereich. Die Mengen, die wir bewegen, sind aber nicht so groß wie die der Handelskonzerne oder auch der Fahrzeugvolumenhersteller. Ich möchte das Wissen, das im Markt bereits existiert, durchaus nutzen.

Stichwort Enterprise Architecture: Sie sagten, dass auf der Run-Seite der Gürtel eng geschnallt bleibt. Wie weit sind Sie denn inzwischen damit gekommen, die Systemvielfalt bei Daimler zu konsolidieren?
Wir halten unverändert an unserem Ziel fest, die Landschaft um bis zu 40 Prozent der bestehenden Systeme zu bereinigen. Ob wir schon im Jahr 2012 alle Maßnahmen umgesetzt haben werden, muss sich erst noch zeigen. Wir können jedoch bereits einige Erfolge vorweisen.

Wo liegen die Herausforderungen?
Wenn wir zum Beispiel unsere Logistiksysteme vereinheitlichen wollen, ist es extrem wichtig, den Geschäftsnutzen im Auge zu behalten. Ich glaube, wir haben da einen mehr als gangbaren Weg gefunden. Rastatt und das Schwesterwerk Kecskemét in Ungarn sind ein gutes aktuelles Beispiel dafür, wie wir unsere produktionsnahe Logistik mit Unterstützung von IT neu aufstellen. Hier setzen wir die Systemtechnik auf eine zukunftsfähige einheitliche Basis.

Im gesamten SAP-Umfeld kennt man ja solche Templates, die sich praktisch an jedem Ort auf der Welt ausrollen lassen …
Das ist ganz genau der Punkt. Wir haben im Zuge dieser Standortentscheidung klargemacht, dass sowohl das Werk in Rastatt als auch das Schwesterwerk in Kecskemét mit einem SAPAutomotive- Standard ausgerüstet wird, der alle Umfänge in der Logistik abdecken wird.

Wie viel Standard ist da möglich, wie viel Customizing ist notwendig?
Wir waren eines der ersten Unternehmen, das SAP in die automobile Umgebung gebracht hat. Am Anfang war der Anteil individuellen Customizings noch recht groß, aber inzwischen setzen wir auf 80 Prozent Standard auf. In der Automotive-Lösung von SAP können Sie die Handschrift von uns erkennen.

Ein wichtiges Thema ist für Sie die cross-funktionale Prozessintegration. Können Sie uns erklären, welches Ziel Sie damit verfolgen?
Wenn Sie sich heute ein Unternehmen wie Daimler anschauen, stellen Sie fest, dass es sehr viele Fachspezialisten gibt, aber nur noch wenige Enterprise-Strategen oder -Architekten, die den gesamten Prozessfluss im Auge haben ...

... von Anfang bis Ende?
Oder von einem Ende zum anderen Ende. Und deswegen haben wir uns das Ziel gesetzt, hier mit der IT unterstützend tätig zu werden. Wir haben ein spezielles Ausbildungsprogramm aufgesetzt, das solche End-to-end-Prozesse aufnimmt, modelliert und den Fachbereich entsprechend berät. Die Leute, die das umsetzen, nennen wir Business Consultants. Es sind inzwischen 160 Mitarbeiter entsprechend ausgebildet.

Das führt uns gleich zur nächsten Frage: Wie sieht es denn mit dem Nachschub an IT-Fachkräften bei Daimler aus, speziell hier in Deutschland?
Das ist ein ernstzunehmendes Problem. Wir stellen fest, dass es uns nicht mehr gelingt, alle offenen Stellen zu besetzen, weder quantitativ noch qualitativ. Wir hatten trotz der Krise im vergangenen Jahr mehr als 30 offene Stellen und sind bis heute nicht in der Lage gewesen, alle Positionen entsprechend unseren Ansprüchen zu besetzen.

Wird sich das mittelfristig noch verschärfen?
Eine aktuelle europaweite Studie des Instituts Empirica besagt, dass wir in fünf Jahren zwischen einigen zehntausend und einigen hunderttausend Fachkräften zu wenig haben werden. Das bezieht sich sowohl auf die Anbieter- als auch auf die Nachfrageindustrie. Fakt ist: Der Standort Deutschland wird ohne eine ausreichende Anzahl an IT-Fachkräften Arbeitsplätze verlieren. Die IT ist der Schlüssel für produktive und effiziente Arbeitsplätze in Europa. Weder in der Administration noch in der Produktion wird es in Zukunft möglich sein, Arbeitsplätze hier zu behalten, wenn wir nicht massive IT-Unterstützung haben.

Ist das auch als Kritik an der Bildungspolitik hier zu Lande zu verstehen?
Ich gehöre nicht zu den Leuten, die auf die Politik schimpfen. Den Fehler haben wir alle gemeinsam gemacht. Das Berufsbild eines IT-Managers ist in der breiten Öffentlichkeit schlichtweg nicht bekannt. Viele Leute glauben immer noch, wir würden nur Drucker und PCs warten.

Was Sie bestimmt können ...
Aber nicht aufgrund meines Jobs (lacht). Ich kann mir durchaus einen CIO vorstellen, der nur wenig Ahnung von einem PC hat. Das ist ja nicht das Entscheidende. Die IT ist eine junge Disziplin und das Berufsbild des IT-Managers vielfach noch diffus und zu wenig bekannt. Das liegt sicher auch daran, dass es innerhalb der Fraktion unterschiedliche Ausprägungen gibt.

Was macht Daimler, um dieses Problem zu lösen?
Auf der einen Seite müssen Schülerinnen und Schüler gezielt gefördert werden, auf der anderen Seite müssen die Unternehmen auch selbst tätig werden. Daimler zum Beispiel hat ein Programm mit den für uns wichtigen Universitäten aufgelegt. Wir wollen mit Abteilungsleitern und Direktoren direkt auf dem Campus präsent sein, um ab 2010 die Akquisition von Nachwuchskräften voranzutreiben.

Wie sieht denn der Arbeitsplatz der Zukunft bei Daimler aus? Denken wir mal an Instant Messaging oder das iPhone – da kommen ja auch ganz neue Anforderungen auf Sie zu …
Es ist in der Tat so, dass die „Generation Y“ ganz anders mit der IT und deren Methoden aufgewachsen ist. Also Chats, Blogs, Wikis, Skype – das gehört heute einfach zum Erfahrungsalltag. Moderne Kommunikationsmittel machen, das muss man klar sagen, die Art und Weise, wie wir heute zusammenarbeiten, überhaupt erst möglich. Ich kann nicht jedes Mal Mitarbeiter von Asien nach Deutschland fliegen, um eine Präsentation zu besprechen. Da nutzen wir selbstverständlich eine Webkonferenz. Hier werden wir in Zukunft sicher noch viel mehr tun, um mit technischen Mitteln die Vernetzung im Unternehmen voranzutreiben. Aber natürlich nicht, ohne dabei das Thema Sicherheit und Datenintegrität aus den Augen zu verlieren.

Wie gehen Sie in der Business-IT mit dem Thema Car-ICT um. Stehen Sie im engen Kontakt mit Forschungsund Entwicklungsvorstand Thomas Weber?
Wir haben zu einer definierten Aufgabenverteilung gefunden. Alles, was im Auto stattfindet, wird vom Entwicklungsbereich wahrgenommen und verantwortet. Eine Ausnahme davon ist „car2go“ – da waren wir als IT stark beratend tätig. Und: Die Bodeninfrastruktur und die Steuerungssysteme kamen vonuns. Wir arbeiten sehr eng zusammen, beispielsweise rund um das Thema Werkstattdiagnose im Aftersales-Bereich. Die Verantwortung für die IT innerhalb des Fahrzeugs aber liegt weiterhin bei der Entwicklungsabteilung.

Wobei Sie doch mit Software-Updates ja sicher mehr Erfahrung haben dürften?
Wir haben vor fünf Jahren ein großes Projekt aufgesetzt mit dem Ziel, die Software-Entwicklungszyklen, die Entwicklungsmethoden und -prozesse im Bereich Elektrik/Elektronik auf eine neue Basis zu stellen. Dieses Vorhaben ist gut vorangekommen und wir stehen heute kurz davor, die Version 1.0 einzuführen. Darin sind all unsere Erfahrungen aus einer Vielzahl von Software-Entwicklungsprozessen eingeflossen.

Zu einem anderen Punkt: Daimler hat angekündigt, die C-Klasse-Produktion von Sindelfingen nach Bremen und in die USA zu verlagern. Welche Aufgaben werden damit für die IT verbunden sein?
Wenn Bremen und Tuscaloosa die C-Klasse produzieren, müssen dort auch die Spezifika dieser Baureihe systemseitig zur Verfügung stehen. Das ist aber nichts Neues für uns. Wir haben die Systemlandschaft in Alabama bereits in der Vergangenheit immer wieder konzeptionell erweitert. Bremen als Schwesterwerk der C-Klasse wird uns als gutes Vorbild dienen.

Halten Sie daran fest, produktionsnahe Systeme selbst administrieren und betreuen zu wollen oder können Sie sich vorstellen, solche Aufgaben in Zukunft verstärkt an externe Dienstleister abzugeben?
Das tun wir ja schon heute. Im Bereich Information Technology Management werden wir uns weiter stark auf strategische Steuerungsaufgaben konzentrieren. Gerade erst haben wir mehr als 70 Applikationen im Fahrzeugbereich gebündelt und die Betreuung an einen zentralen Provider vergeben. Zuvor waren fast vierzig Firmen in diesem Umfeld unterwegs.

Sie sind jüngst zum „Chief Information Officer des Jahres 2009“ gewählt geworden. Auf der einen Seite ist das eine persönliche Auszeichnung für Sie, auf der anderen Seite aber muss die Daimler-IT derzeit etwas besser machen als der Wettbewerb, oder?
Das sollen andere beurteilen. Ich für mich achte streng darauf, dass unsere Projekte und Vorhaben stets auf einer breiten Basis stehen. Ziele, die ich mir setze, sind in der gesamten Mannschaft verankert. Da laufen keine hierarchischen Prozesse ab, sondern wir gehen in intensive Diskussionen auf allen Ebenen. In den letzten Monaten konnten wir konstant gute Arbeitsergebnisse sicherstellen, eben weil wir die komplette Mannschaft eingebunden haben. In der IT-Organisation von Daimler sind viereinhalbtausend hoch qualifizierte Menschen beschäftigt, die wir immer wieder aktiv ermutigen, kritisch zu reflektieren und nachzudenken. Daran werden wir auch 2010 nichts ändern.

Das Gespräch führten: Ralf Bretting und Hilmar Dunker (automotiveIT)